Del poder que divide al liderazgo que construye
El año pasado publiqué el libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú”, con una inquietud muy concreta: entender por qué, en algunas organizaciones públicas y privadas, el talento disponible rara vez se traduce en resultados. La respuesta no estaba —como suele pensarse— en la falta de recursos, ni siquiera en la ausencia de buenas ideas. Estaba en algo más profundo y más incómodo: en la forma en que ejercemos el poder.
Ese libro fue, en esencia, un diagnóstico. Un intento por nombrar tres patologías que destruyen valor de manera sistemática: los silos que fragmentan, los celos que enfrentan y los círculos íntimos que excluyen.
Pero todo diagnóstico tiene una consecuencia inevitable: abre la puerta a una segunda pregunta. Si ya entendemos qué está mal, ¿qué sigue? ¿Cómo se construye un liderazgo que no sólo evite esos errores, sino que sea capaz de generar valor de manera consistente?
Esa es, quizás, la pregunta que hoy debería guiar el siguiente paso.
El verdadero problema nunca fue la estructura
Durante décadas hemos intentado resolver los problemas de desempeño organizacional con reformas estructurales: nuevas leyes, rediseños institucionales, cambios administrativos. Sin embargo, la evidencia es contundente: las estructuras importan, pero no son suficientes. El problema de fondo es conductual.
Las organizaciones fallan no porque estén mal diseñadas, sino porque quienes las operan reproducen dinámicas previsibles: protegen su espacio, compiten por influencia y filtran la información. En ese entorno, incluso las mejores instituciones terminan funcionando por debajo de su potencial.
Lo que aprendí al escribir el libro —y lo que hoy me parece aún más claro— es que el principal reto del liderazgo no es técnico, sino humano. Las instituciones no fallan solas; fallan quienes las operan.
De la fragmentación a la integración
Los silos son, en apariencia, un problema de organización. En realidad, son un problema de incentivos y de cultura. Cuando cada área maximiza su propio resultado sin considerar el conjunto, la organización pierde coherencia. La información deja de fluir, las decisiones se vuelven parciales y el resultado colectivo se deteriora.
Romper los silos no es sólo un ejercicio de coordinación. Es una redefinición del propósito. Implica pasar de la lógica del “éxito individual” a la lógica del “resultado compartido”. Los silos no sólo dividen estructuras; dividen la inteligencia colectiva.
El liderazgo que viene —el que deberíamos construir— no será el que concentra decisiones, sino el que conecta capacidades.
De la rivalidad a la confianza
Los celos son el costo invisible de las organizaciones. A diferencia de los silos, que se pueden ver en los organigramas, los celos operan en lo informal: en la desconfianza, en la competencia interna, en la necesidad de controlar.
Cuando el talento se percibe como amenaza, la colaboración se vuelve imposible. Y sin colaboración, no hay escala. Donde predominan los celos, el talento deja de ser un activo y se convierte en un riesgo.
La lección aquí es clara: las organizaciones que funcionan no son las que tienen menos conflictos, sino las que han aprendido a canalizarlos hacia objetivos comunes. El liderazgo efectivo no elimina la competencia; la ordena.
Del control a la apertura
Los círculos íntimos son quizá la manifestación más visible del mal liderazgo. Surgen cuando el poder se vuelve personalista, cuando la lealtad sustituye al mérito y cuando la información se concentra en unos cuantos.
En ese entorno, las decisiones tienden a deteriorarse rápidamente. No porque quienes las toman carezcan de capacidad, sino porque operan con información incompleta y sin contrapesos. Los círculos íntimos reducen la información disponible y amplifican los errores del poder.
Abrir el poder no es un acto de generosidad. Es un requisito de eficacia. El liderazgo moderno exige algo que muchas veces resulta contraintuitivo: incorporar más voces, no menos.
El costo de la mediocridad organizada
Una de las ideas más importantes de mi libro —y quizá la menos discutida— es la de la mediocracia. No se trata de la ausencia de talento, sino de la normalización de estándares bajos.
Cuando las organizaciones premian la lealtad sobre el mérito, cuando toleran la opacidad y cuando evitan la evaluación real, el resultado es predecible: pierden capacidad de aprendizaje. Y una organización que no aprende es una organización que se estanca. La mediocracia no es casualidad; es una decisión organizacional.
El siguiente paso, entonces, no es sólo evitar la mediocridad, sino construir entornos donde la excelencia sea posible —y esperada.
El nuevo liderazgo: menos control, más capacidad
Si algo debería definir la agenda de un segundo libro, es esta idea: El liderazgo del futuro no consiste en ejercer más poder, sino en construir más capacidad. Esto implica un cambio profundo en la forma de entender el poder:
- De control a coordinación.
- De jerarquía a colaboración.
- De opacidad a transparencia.
- De corto plazo a visión estratégica.
El liderazgo efectivo no concentra poder; multiplica capacidades. Las organizaciones que prosperan no son las que tienen líderes más fuertes, sino las que tienen sistemas más inteligentes.
El reto mexicano
En México, este debate tiene una urgencia particular. Durante años hemos centrado la discusión en las políticas públicas, en las reformas, en los programas. Pero hemos dejado de lado una pregunta fundamental: ¿quién y cómo toma las decisiones?
El resultado está a la vista: decisiones centralizadas; instituciones debilitadas; talento subutilizado; confianza erosionada.
La tentación del poder personalista sigue siendo fuerte. Pero la evidencia es clara: los países que logran avanzar son aquellos que construyen instituciones capaces de trascender a sus líderes.
De la crítica a la propuesta
El siguiente paso no puede ser sólo descriptivo. Tiene que ser propositivo. Si el primer libro explicó cómo se destruye valor, ahora es necesario explorar cómo se construye.
Algunas líneas posibles son evidentes:
- Diseñar incentivos que promuevan colaboración.
- Construir culturas de confianza y responsabilidad compartida.
- Abrir los procesos de toma de decisión.
- Profesionalizar el liderazgo en todos los niveles.
- Fortalecer la capacidad institucional, no sólo el poder político.
Pero, sobre todo, implica una redefinición del liderazgo como función.
El liderazgo como servicio temporal
En última instancia, todo esto converge en una idea más amplia: el poder es temporal. Las organizaciones —y los países— funcionan mejor cuando quienes las lideran entienden que su papel no es perpetuarse, sino preparar el terreno para quienes siguen.
El liderazgo verdadero no crea dependencias; crea relevos. Esta es, quizás, la conexión más profunda entre el tema de mi libro anterior y el debate actual sobre el poder.
Porque los silos, los celos y los círculos íntimos tienen algo en común: todos surgen cuando el poder se entiende como propiedad, no como responsabilidad.
La oportunidad
México no carece de talento. Tampoco carece de ideas. Lo que ha faltado —y lo que sigue faltando— es la capacidad de organizar ese talento, de confiar en él y de canalizarlo hacia objetivos comunes. Ese es el verdadero desafío del liderazgo. Y también es la mayor oportunidad.
Los países no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de coordinar lo que ya tienen. Si el primer libro fue un espejo, ahora deberíamos elaborar un mapa. Un mapa que no sólo explique por qué las organizaciones fallan, sino que muestre cómo pueden funcionar mejor.
Porque, al final, el problema nunca fue la falta de talento. Fue —y sigue siendo— la forma en que decidimos utilizarlo. El futuro no depende de quién tiene el poder, sino de cómo decide ejercerlo… y de qué tan dispuesto está a compartirlo.
¿Por qué hace falta escribir un libro?
Reflexionar sobre los temas de nuestro tiempo no es un ejercicio académico: es un acto de responsabilidad. En cada coyuntura —política, económica o social— se están definiendo las reglas del futuro, y quienes se detienen a pensar, a ordenar ideas y a cuestionar lo evidente, contribuyen a darle sentido al momento histórico que vivimos.
Convertir la experiencia en narrativa y la reflexión en lección, es una forma de trascender la inmediatez y dejar un mapa para quienes vienen detrás. Porque las generaciones futuras no necesitan certezas absolutas, sino marcos de pensamiento que les permitan entender, decidir y actuar con criterio propio.
Un libro, en ese sentido, es mucho más que un conjunto de páginas: es un puente entre generaciones. Es la oportunidad de transformar vivencias —aciertos y errores, decisiones difíciles, dilemas éticos— en aprendizajes útiles para jóvenes que enfrentarán un mundo aún más complejo.
En tiempos de ruido, polarización y velocidad, escribir con profundidad es un acto casi contracultural: implica detenerse, escuchar, pensar y ofrecer claridad. Y esa claridad puede convertirse en una herramienta poderosa para formar líderes más conscientes, más colaborativos y más comprometidos con construir instituciones y sociedades mejores.
Al final, las ideas bien pensadas y bien escritas tienen la capacidad de influir no sólo en lo que pensamos, sino en lo que somos capaces de hacer.
Puedes encontrar mi libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú” en https://a.co/d/4rZhWnI
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